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退休的CEO都成了HR专家,HR咋整?


话说这退休后的CEO们个个都成了HR专家教练,比如GE的杰克.韦尔奇、思科中国总裁林正刚、惠普中国总裁孙振耀,他们干的都是HR的活儿;还有在位的总裁们也在著书立传大谈特谈企业文化、组织变革、领导力发展,如耐菲(Netflix) 的哈斯汀斯、红帽的盖瑞、 海尔的张瑞敏、阿里巴巴的马云。

HR扎堆儿的时候不是老抱怨老板不重视或不懂HR吗?这下好了,CEO们都成了HR的行家里手,精通HR的核心内容。HR的老司机们该咋整?

天了个噜,原来想着从CHO变为CEO,现在CEO却成为了CHO。

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从保姆到舞伴,下得厨房登得厅堂

1芭蕾舞:胡桃夹子

HR教父戴维.尤里奇,不断给HR起新名儿。2015年在华演讲时说” HR从保姆到战略伙伴”;今年8月在北京刚刚讲“一个好的人力资源领导者,应该像一个好CEO一样”; 11月16日在上海又说“HR不仅仅是HR”。广大听众都蒙圈了,几个意思?

马云说要感谢阿里巴巴的HR部门,他们是一群默默无闻的幕后英雄。听起来就像家宴结束后主人要感谢在厨房忙乎半天的厨子。很多HR在本职专业的活儿都干得出色漂亮,但始终是后台的厨娘没有机会登堂露面。

尤里奇在演讲中问:“你们有多少人被邀请参加公司的战略会议?” 听众中举手者寥寥无几。尤教父语重心长地说,你们要争得参加会议的机会啊,先有一席位置,才能有发言权。”

想起一个段子。

太太抱怨“老公整天在外花天酒地应酬,回到家里像一条死狗。”  某天老公邀请太太去参加盛装晚宴,她又迟疑了:“没有合适的衣服呀!我又不会跳舞,整天忙于家事照顾孩子,哪有功夫学跳舞啊?”

闺蜜赶紧劝太太,你要去学习跳舞呀。对小三的最好防守是出击。

人力资源领导者(HRVP)也要开始学跳舞啦。首先从舞步节拍学起。HRVP与老板跳舞总是拧巴,因为节拍不一致。老板的节拍是1-2-3 而HRVP的节奏是3-2-1。俩人越跳越累经常踩脚。

2老板跳舞的节奏

(S1-- Strategy; S2 -- Structure; S3 -- System):
s1)企业战略。公司要由原来的地产板块,拓展到金融、新媒体及海外业务,如何确定从哪个市场切入?优势在哪里?胜算率多大?
s2)组织结构。对于新的业务板块需要什么样的组织结构?采用集团集权控制还是各板块独立运营?从哪里找到合适的领军人才?空降兵与老臣的待遇是否能平衡?
s3)系统流程。公司目前的系统流程是否阻碍了业务的快速发展?应该废除哪些落后的规定。例如,原来对房地产员工的举止要求是否适合影视传媒板块?老板自己制定的着装要求是否要打脸废除?

3人力资源领导者跳舞的节奏

(S3 -- System; S2 -- Structure; S1-- Strategy):
s3) 首先强调HR系统工具。购买新的HRIS软件系统以便“用数据说话”,展示员工流失率、生产率等计算报告,用移动互联网技术进行绩效管理增强内部“客户体验”、明年的培训预算多少等;这些事儿在人力资源眼中都是既重要又紧急。
s2)其次考虑组织框架。如何用合益(hay)的岗位评估体系对所有业务板块的岗位进行评估,保持内部级别及福利待遇的一致性。按照汇报层级关系确定每个岗位的职称。面对招聘需求,先要求业务部门按照统一标准填写职位描述,否则无法开展招聘工作。问题是很多职位的职责本身模糊不清,根本无法提供岗位描述。
s1)最后才想到公司的战略。将人力资源工作与公司的战略联系起来。这样显得高大上而且预算容易被批准。

老司机关心手中的“电钻、钻头”,老板关注打出“孔”的速度和质量。
好消息是可以与老板同台共舞了;坏消息是老司机必须改变自己的节拍。如何改呢,后边有彩蛋儿:与CEO共舞的仨秘诀。

2
习相近性相远,老板为何越来越陌生

在中欧商学院的《后CEO领导力》项目中,一些CEO反映部下越来越怕与他们沟通,常绕着总裁办公室走。

企业的HRVP及一些元老们也表示,老板变了!原来老板一个眼神或一个动作,就懂得他想什么要什么。现在听不懂他说什么,看不懂他做什么。 不再是以前一起闯江湖打天下的那位老板了。

老板到底哪变了?成功的企业家都是精英,他们都深蕴适者生存的道理对外部环境敏感且能快速适应变化。

中国改革开放30年提供的大量商业机会,使很多有头脑的企业家获得成功。比如房地产行业出现了很多大鳄。这样的商业环境犹如一片茂盛的竹林,养育了一批“大熊猫”式的企业家,许小年教授称为“机会型企业家”。

现在“竹子开花了”外部环境突然VUCA啦,企业家开始主动改变,从原来生活在温度适宜仅靠竹子便能生存的大熊猫,改为吃杂食适应严冬气候的“北极熊”。原来性情温顺的大熊猫,变为充满危机感的猛熊。

2005年,时任惠普全球总裁的卡莉.菲奥里纳预言,将来企业的商业价值不是来自纵向的价值链,而是与对手、商业伙伴联盟中的横向价值。前者是工业化商业思维,后者是互联网思维。

工业时代的商业价值来自上下游食物链盘剥,企业家与竞争对手是你死我活的关系。这时候的企业家像一匹狼才能生存。很多企业曾经将狼族精神作为企业文化,拼命打造团队的狼性。

信息时代的商业模式中,难于划分谁是你的竞争对手。苹果手机的价值不是单单靠压榨生产线工人的价值,尽管我们在诟病这一点。而是通过APP这样的跨界横行合作,创造出无限客户需求和商业价值。微软与Intel的铁人合作模式(wintel)曾经天下无敌,现行还有多少人知道“窗口”(windows)或关心手机内是否有intel的芯片?在个人电脑(PC)时代,微软的Windows的市场份额是95%,在移动终端,Windows的份额是1%,几乎可以忽略不计,匪夷所思吧。

犬是狼的变种,一些“狼”懂得与人合作可以更好地生存而进化为犬。犬为人类提供打猎、守护、报警、导航等服务,现在升级为与主人称爹叫娘的关系。

智能时代,合作伙伴、智能技术便是可以为伴的“人”,原来的狼型企业家开始向犬类转变,顺应适者生存法则。大熊猫变成了北极熊,狼变成了犬。当然会让我们感到陌生,习相近但性相远了。

HR老司机要开始习惯与北极熊或犬类为舞,重新找到“性相近习相远”的感脚。

3
像司马理解诸葛亮,看懂老板的局中局

孙某从外企空降到一家大型民企集团担任HRVP。他税后N百万的offer成为业界奇迹。但他两个月后便离职了,猎头顾问惋惜劝他,老板又没有撵你干嘛不多拿几个月工资?孙某说,整天不知道干什么?公司战略不清晰老板的想法飘忽不定不切合实际。老板对HR工作没有明确要求,这使孙某心里发毛。

孙某的窘境有代表性,一些人离开指令和职位描述便不会干活。他们属于“猎手”型的实干家,但离开明确指令便老虎吃天无处下嘴。不是不会干,而是不知道干什么?

《三国演义》中的空城计虽然是虚构情节,它说明这出“戏”只有在思维格局相同的诸葛亮和司马懿之间才会发生。双方都必须能看懂局中局,看懂名局背后的暗局。司马懿识破了诸葛亮的“明局”空城计,本可以带兵轻易杀死诸葛亮;司马懿也看透了诸葛亮的“暗局”,如果将诸葛亮杀死,自己也面临兔死狗烹的结局。因此司马懿识大局而带兵撤回。诸葛亮与司马懿是相互依存的敌人,这是双方的“大局”,括号,名局加暗局。

格局差异使老司机无法理解总裁的意图,沟通不在一个频道上。

年龄在40以上的人都听说过“三线建设”,很多江西上海人、四川东北人都是“三线建设”的产物。60年代中国为了准备与前苏联的战争,开始了纵深的国防建设。战略防线分为三条:一线是黑龙江一带地域起“放狼烟”报警作用;二线是张家口一带起到延迟苏军进攻速度;三线为大西北地区,如陕西、四川、甘肃宁夏一带,作为持久战的最后防线。

现代商业战争中也有类似的三线布局。例如2005年时期的惠普采取了这样的战略。一线是不盈利的个人电脑业务(PC);二线是微利的打印机及小型计算机设备;三线是利润丰厚的大型计算机、软件及咨询服务。

当时惠普与戴尔及联想在PC业务的红海中打价格战。对于惠普而言,要将戴尔及联想的主要业务消耗在一线,防止它们在一线赢得更高利润后进入惠普的二线、三线。

当时,惠普HR对于公司的薪资福利政策有两种意见。一种是老惠普的理念: “一家公司要有统一的政策,薪资福利待遇要一视同仁。” 另一派主张针对不同业务板实施不同政策,以适应外部竞争环境。例如,在中国三四线城市,惠普公司的薪资标准是联想公司的三倍,也就是说,在一个县城里惠普雇佣一名销售人员的费用,联想公司可以雇佣三名员工。

惠普HR的两种意见是站在不同立场,看到不同商业竞争格局。前者看见的是名局,后者看见的是暗局。

2015年,某互联网金融集团开始建立“大数据”中心。在半年时间投入大量资金,引起其它部门的异议。认为在业务困难时期,大数据中心没有创造任何价值却要不断烧钱。HRVP在集团管理会议上表示:“大数据中心”已经为集团产生了价值。在外界普遍对互联网公司持怀疑态度时,大数据中心是与随时可能跑路那些公司的区别所在。大数据中心的长期目标使集团更接近国家的相关标准。该观点得到一些高官的支持,大数据中心使大客户对集团的信心增强。在一些人眼中,大数据中心是个“空壳”无法实现盈利。但在集团总裁心中它是长治久安的“一步暗棋”。

HRVP是否能看透局中之局,决定了思维方式和工作态度。

面对集团总裁布局的新业务板块,HRVP及招聘团队会因为格局不同而持截然相反的态度:

一种态度是没办法招到人。办不到的理由很多,例如,公司没有清晰战略无法与候选人沟通;没有明确的职位描述无法确定岗位和工资级别;集团总裁自己也不懂新业务怎么搞,前途渺茫......。

另一种态度认为这是难得的机会。公司提供一个平台,通过内部合伙人机制,让外部人才在这个平台上创业。赢则共赢,风险主要由公司承担,千载难逢啊!

不同格局决定不同态度,产生不同结果。

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与CEO共舞的三个关键词

1关键词之一:翻译

前边案例中孙某的问题是不能将业务问题“翻译”为HR问题和解决措施。当年在面试总监级别以上岗位的候选人时,通常没有岗位描述。这里的假设是你应该知道该做什么。回想当年我本人在几次跳槽时都没有看到岗位描述。

老司机面对新业务,要主动学习,具备翻译能力。

学习的方法之一是日常积累,拓展知识广度。平时对不同行业如互联网金融、商品证券化、新媒体及VR、AR、MR等新科技有基本认识。

方法二是向候选人学习,理解业务深度。老司机也要放下姿态用讨教的语气与候选人沟通,这是学习业务知识的最佳途径。不耻下问比不懂装懂强百倍。

一位成功的空降兵将工资一部分花在请很多候选人及朋友吃饭,迅速掌握新公司的业务知识,了解同行业的不同实践。他在管理会议中,不但与业务经理有共同语言,而且介绍面试中了解的同行业情况,迅速融入管理团队之中。他说花这样的“学费”很值得,做好翻译工作才能保住自己的饭碗。

想想改革开放初期,很多人自费进修英语才能入外企工作。这是同样道理,那时是语言翻译,现在是对新业务的翻译。

2关键词之二:信誉

信与誉是两个层面问题。信是值得信任。誉是可以履行承诺解决问题交付成果。

一些HR老司机是有而无誉。在长期工作中取得了老板同事的信任,但对于业务问题无法提出解决方案,或不能交付成果,成为一个无誉之人无用的好人。例如,年初HR承诺要将员工流失率从20%降低到15%,但到年底后流失率不降而升到22%。尽管摆出无数理由,如行业平均流失率升到30%或竞争对手高薪挖人等等。久而久之便无誉而言。

空降兵到新公司的挑战是在短时间内与公司元老建立信任,赢得建立“誉”的机会。杰克韦尔奇告诫空降兵到新公司的生存之道:迅速与新公司的权利派建立信任或朋友关系,取得他们的支持;同时要烧好三吧火,让新公司见到“誉”。

一些空降兵到新公司后,有钦差大臣的赶脚,还没有来得及展示才能便被一些老臣联合排挤出局。一些人在办公室的墙上挂满了自己的学历证书、各种培训证书,目的是让别人相信你的能力资历。但这可能引起一些元老的反感,他们凭实力打拼出天地,更希望看到空降兵交付的成果,而不是学历、技能的炫耀。

3关键词之三:矛盾

尤里奇最近列出了人力资源工作者需要掌握的九项能力。“矛盾的调和者”是重中之重。在无边界组织中,聪明人在一起的思维非常发散。如何平衡从广开言路集思广益到目标一致齐心协力,是新组织中的最大挑战。

HRVP或HRBP需要具备对矛盾进行调和的能力,这是需要迅速掌握的一门技术。如何协调矛盾与冲突管理、危机管理不同,矛盾协调者的关键是以共同价值观为基础,以共同利益为出发点的工作方法。

尤里奇演讲时有听众问:人力资源的四个角色 (业务伙伴、变革发动者、人事行政高手及员工知心人)哪个最重要?

尤里奇答:忘掉那四个角色吧,那是我二十年之前的提法。你需要记住三个新词汇:如何“翻译”业务战略、建立个人及HR团队的“信誉”、学会如何调和“矛盾”。

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